Determinar sus objetivos (claramente) y definir los roles de sus integrantes (sin ambigüedades), son los principales factores del éxito de los equipos de trabajo de alto desempeño (ETAD). En 1965, el Dr. Bruce Tuckman, psicólogo norteamericano, publicó su teoría sobre el desarrollo de los equipos de trabajo, por fases, con una evolución natural: formación, conflicto (cooperación), normalización (colaboración) y desempeño. El rol del líder es fundamental, apoyándose en las técnicas del Liderazgo Adaptativo, para facilitar la transición de una fase a la otra. Con los ETAD pueden resolverse todo tipo de problemas y su efectividad ha sido muchas veces comprobada, inclusive, en casos complejos que requieren de soluciones tecnológicas (p.ej.: en el área social).
La medición de su propio capital social, debe ser uno de los aspectos diferenciadores de los ETAD, considerando las estructuras de la población que los conforman (demografía) y de las redes de relaciones interpersonales que construyan, dentro y fuera del grupo (incluyendo a los stakeholders del proyecto y sus interrelaciones). Esto último, significa un cambio de paradigma (Henttonen et al., 2010), al permitir considerar las redes personales de los integrantes de los ETAD, así como también la red completa o sociocéntrica del proyecto, para medir el desempeño (según la densidad, centralización y fragmentación de las redes) de la empresa u organización.
Para administrar el capital social, los líderes deben trabajar en tres dimensiones, según propone la prestigiosa firma consultora McKinsey & Co. (Lauricella et al., 2022): motivación, acceso y habilidad. Por esto, la demografía de los ETAD es determinante. Los empleados deben estar motivados para construir y mantener relaciones interpersonales, en un ambiente propicio creado por la empresa. Los empleados, igualmente, deben tener acceso a las redes informales y a la posibilidad de crear las relaciones sociales que les motiven. No menos importante, es facilitarles a los empleados el tiempo y los recursos necesarios para que armen sus redes, exitosamente.
Ha sido probado, científicamente, que las estructuras de las redes, representadas gráficamente a través de sociogramas, afectan el desempeño de los ETAD; y, también, lo afectan los atributos demográficos (p.ej.: edad, sexo y educación) de sus integrantes (Henttonen et al., 2010). La interacción garantiza que se comparta información y se genere conocimiento; además, el diseño de la red debe tener un grado de interconectividad que permita hacer de todos sus integrantes factores multiplicadores de capital social, cada uno en el rol que le corresponda desempeñar; y, cumpliendo con sus responsabilidades, a fin de optimizar el recurso humano de la empresa.
Los ETAD pueden llegar a tener una alta efectividad, si cuentan con apoyo tecnológico, tal como el ofrecido por la Tecnología Social SAI. Entiéndase por efectividad, el resultado obtenido con una combinación de alta eficiencia (significa, hacer las cosas bien, de manera productiva) y alta eficacia (significa, cumplir con el alcance, objetivos y metas del proyecto). El capital social va a incidir de manera directa en los resultados del proyecto (actividades) y, por ende, de la empresa; por eso, debe ser monitoreado, pudiendo ser necesario hacer ajustes a las redes informales de la organización. Más aún, en algunos casos, hasta la estructura organizativa podría cambiar.
Referencias:
Henttonen, K. et al. (2010). The demographic antecedents and performance consequences of the social-network structure in work teams.
Lauricella, T. et al. (2022). Network effects: How to rebuild social capital and improve corporate performance. McKinsey & Company.
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